【天下獨立評論】羅慧夫醫師：台灣現代醫院行政管理的推手與典範
2018-12-21 作者 周恬弘
馬偕醫院和長庚醫院的前院長羅慧夫醫師（Dr. Samuel Noordhoff）於12月3日在美國辭世，走完他造福人群、令人懷念的一生。
羅慧夫醫師從1959到1999年，在台灣服務整整40年。這段期間是國內醫療現代化與大翻轉的關鍵時代。他為此付出全部心力，並達成無可取代的貢獻，為台灣醫療史留下寶貴的見證。
在《愛，補人間殘缺：羅慧夫台灣行醫四十年》這本傳記中，有許多關於他行醫、經營醫院、培養人才、為人處事的感人事蹟，平實且生動地讓我們了解到，一位出身美國鄉村農家的醫師，如何遠渡重洋舉家來到偏遠的台灣，用他粗厚的雙手，細膩的心思、無比的愛心，讓一家經營不善的醫院重新振作，開創一座新的醫療重鎮，以及打造世界聞名的顱顏殘缺重建中心。
羅慧夫身為臨床醫師，當然投注最多心力在醫療專業工作上，他對醫療的貢獻與成就，已經有許多報導和紀錄影片深入介紹，不需這裡再加贅述。我想從一個比較少人注意的面向，在羅慧夫醫師扮演醫院行政管理者的角色上，反映醫務行政管理在現代醫療中的價值與真諦。
不情願當院長的醫師
羅慧夫醫師1959年來到台灣，1960年就被任命為馬偕醫院院長，當時他是一個不到33歲、才剛完成住院醫師訓練的年輕醫師。雖然馬偕醫院是北部歷史最久的西醫院，但那時也只有120床，醫師不到20位，僅是一間中小型普通醫院，但是羅醫師這麼年輕當上院長，還是不免引起許多矚目。不過事實上當時他的內心對擔任院長是非常訝異和不情願的，因此他曾說：「如果知道來馬偕是要當院長，當初我就不來了！」
羅慧夫醫師這段話絕不只是謙虛之詞。和絕大多數的醫師一樣，他在醫學院並沒有醫務或企業管理的課程可以修，而且實習和住院醫師訓練期間，有太多的臨床醫療技術與知識要學，以及沒日沒夜的工作與值班，稍微偷閒睡覺休息都已經成為奢侈，更不用說醫院行政管理，那根本是連想都不曾想過的事。對他來說，醫院管理是完全陌生的課題，由此不難想見他那時內心的不安。
羅慧夫醫師不想當院長的另一個原因，可能是台灣與美國醫院制度的基本差異所致。美國絕大多數的醫院不是由醫師擔任院長，而是由醫務管理背景的專業人士擔任院長，也許因此羅醫師壓根沒想到會由他來當院長。
不過我認為最重要的原因是，羅慧夫醫師知道自己的長處不在處理行政事務。他說自己很有自知之明，知道對某些事情行，對某些事不行──例如當院長；管開刀、看病人之外的事，對他可真是折磨。因為知道自己不擅於行政管理，因此羅慧夫醫師很清楚，一定要請個有行政規劃專長的人才來協助他，於是他自掏腰包，從應徵者中，選了剛從台大商學系畢業的張錦文先生到馬偕醫院擔任院長秘書。
開醫院，只知道救人是不夠的！
當時台灣尚無醫院專業行政管理的觀念，沒有醫務管理相關的科系，更沒有人學過專門的醫務管理。醫院經營者認為行政工作只要把錢算清楚就可以了，也不想多花錢聘任行政管理專業人員。
但是羅慧夫醫師深知，醫院管理是有別於臨床醫療照護的一門專業，必須借重專門的人才，才能讓醫院運作上軌道。張錦文在羅慧夫的推薦下，到密西根大學進修醫務管理，成為台灣第一位在國外取得醫務管理碩士的人，回國後擔任國內首位醫院行政副院長。後來，他設立台灣第一間醫務管理研究所，發起並創立台灣醫院協會與台灣醫務管理學會，開創並奠定台灣醫務行政專業的基礎，受醫界推崇為台灣醫務管理之父。而推動這些發展的源頭，其實是來自羅慧夫醫師對醫務管理的重視，以及對專業分工的認知與落實。
現代醫院最明顯的特色之一就是專業分工。一家數百床的中型醫院，匯集千位以上的員工，涵蓋好幾十種專業背景，若沒有良好的專業分工、各司其職，是無法運作的。而要做好專業分工，必須由各種專業的人去領導，因此國內醫院通常在院長之下，至少設有醫療和行政兩大部門，由醫療和行政專業的副院長帶領，再分別往下細分臨床科別和行政單位。
狹義的醫院行政管理是指院內行政部門的作業與管理，廣義的醫院行政管理則是指臨床診療照護以外的所有事務，包含全院組織架構、人力資源制度、硬體設施、空間環境、品質管理、服務作業流程、病歷資訊、健保申報、資材維運和財務管理等。張錦文教授曾將醫務管理的目標簡要歸納為「人能盡其才、地能盡其利、物能盡其用、貨能暢其流」。這些任務雖然都不是直接照顧病人的工作，卻都與臨床診療照護作業息息相關，更是提供病人高品質醫療服務不可或缺的基礎機制。
醫院行政管理的主要功能，是成為臨床診療照護的堅實後勤支援，並規劃完善的運作制度與環境，讓一線臨床同仁能盡情為病人提供妥善的醫療與照護。長庚醫院管理中心前主任莊逸洲曾表示，良好的醫院行政管理，是替醫師把臨床診療以外的事務都處理好，讓醫師心無旁騖，全力投入在病人的診療照護上。
羅慧夫醫師與張錦文先生的合作，讓我們看到醫療與行政管理之間「魚幫水、水幫魚」的緊密關係。羅慧夫明瞭自己的專長在醫療，應該專注醫療工作，但是他也清楚醫院行政管理的重要，因此將行政管理任務全權交給張錦文，並將他視為自己的「貴人」和「手足」，尊重他的專業。也幸好這位貴人相助，羅醫師能夠盡心開創醫療服務，否則他可能早就做不下去了！
杜絕私下看診，他們想出治本妙招
醫院行政管理有一個非常重要的基礎任務，是建立通往目標的制度。這就像是鋪設穩固的鐵軌一樣，讓每一輛火車都能夠確實朝目的地行駛。同樣地，若醫院有方向正確、符合人性的健全制度，便能有效整合各類專業的人員與資源，朝醫院共同的目標努力。
羅慧夫醫師和張錦文先生在經營馬偕醫院的初期，發現當時台灣的醫院普遍存在外科醫師向病人收紅包的陋習，而內科醫師則在醫院不認真看病、下班後在家裡自行開業看病人，還暗示病人晚上到自己的診所，可以得到較好的診療和藥物，藉此賺外快。他們認為這些問題都出在：醫院給醫師的薪資是固定薪，而且太過微薄了！讓醫師無法安心在院內工作，還必須動其它的腦筋增加收入。
於是他們設計了「醫師費」（physician fee）的制度，在基本固定薪之外，醫院還考量每一位醫師對病人所做的診療照顧工作量，包括病人的病情嚴重程度與所做診療的難易程度，計算額外費用付給醫師。因此，將病人照顧得愈好、工作付出愈多的醫師，便可以獲得較多的報酬，醫院也可以因此建立更強的向心力與病人滿意度，達成病人、醫師、醫院的共同目標。這套制度後來受到國內醫院廣為引用，儘管經過些許改良，但基本架構仍然不離他們所設計的原則。
醫療管理與領導的典範
雖然羅慧夫醫師自謙行政管理不是他的長處，然而我認為他不只是一位優秀的醫院管理者，更是卓越的醫務領導與開創者。即使他將大多行政事務執行交給醫務行政專業同仁，他並未推卸身為醫院經營者與醫務領導者的角色。在醫院經營方面，他發現根本的問題，抓住方向，以身作則堅持改革；在醫院的發展方面，他預見醫院的瓶頸以及社會醫療的需求趨勢，提出長遠的願景擘畫與實施藍圖。在醫療領導方面，他看到病人的需要，不斷精進醫療技術，培育並整合各領域專精的醫師與團隊，為病家提供全人的關懷醫治。
羅慧夫醫師更特別的一點，則是他始終持守與實踐「以人為本」的醫療價值與管理理念。他深信：醫院裡最重要的是病人，病人是醫院和所有醫療人員存在的理由。他期望醫護同仁用心聆聽病人的痛楚，撥時間與病人說話，將愛與希望帶給病人，因此他對醫療有非常高標準的要求，且不斷精益求精。他善待同仁，肯定每一位同仁的價值，包括對基層清潔阿嫂的貢獻心存尊敬。臨床工作上他力求完美，有時為此責備同仁，但事後也會向同仁道歉，並安慰鼓勵願意坦誠承認犯錯的同仁。
羅慧夫醫師深知醫療需要分工與專精，才能給病人最好的診療。他引領並提攜後進往各專精領域發展，送他們到國際一流的醫療機構受訓，帶回最新的技術，並期望他們超越自己，在各領域達到頂尖水準。不過他也非常清楚病人更需要全人完整的關懷醫治，而不是在醫療分科中獲得片段零碎的診療，因此他成立顱顏重建中心，以病人為中心，匯集各專精科別，提供整合的診療照護，甚至成立基金會，分擔治療的費用，給予病家關懷支持。
羅慧夫醫師以他畢生的奉獻與行動告訴我們，醫院的行政管理的根本目的是要幫助臨床病人的診療與照顧。臨床醫療與行政管理必須彼此充分尊重合作，各自發揮獨特功能，最終共同成就病人的最大福祉。今天台灣全民可以享有如此高品質且有效率的醫療照護，我們應該對羅慧夫醫師等多位無私奉獻的前輩表達由衷的感謝與懷念。
馬偕醫院和長庚醫院的前院長羅慧夫醫師（Dr. Samuel Noordhoff）於12月3日在美國辭世，走完他造福人群、令人懷念的一生。
羅慧夫醫師從1959到1999年，在台灣服務整整40年。這段期間是國內醫療現代化與大翻轉的關鍵時代。他為此付出全部心力，並達成無可取代的貢獻，為台灣醫療史留下寶貴的見證。
在《愛，補人間殘缺：羅慧夫台灣行醫四十年》這本傳記中，有許多關於他行醫、經營醫院、培養人才、為人處事的感人事蹟，平實且生動地讓我們了解到，一位出身美國鄉村農家的醫師，如何遠渡重洋舉家來到偏遠的台灣，用他粗厚的雙手，細膩的心思、無比的愛心，讓一家經營不善的醫院重新振作，開創一座新的醫療重鎮，以及打造世界聞名的顱顏殘缺重建中心。
羅慧夫身為臨床醫師，當然投注最多心力在醫療專業工作上，他對醫療的貢獻與成就，已經有許多報導和紀錄影片深入介紹，不需這裡再加贅述。我想從一個比較少人注意的面向，在羅慧夫醫師扮演醫院行政管理者的角色上，反映醫務行政管理在現代醫療中的價值與真諦。
不情願當院長的醫師
羅慧夫醫師1959年來到台灣，1960年就被任命為馬偕醫院院長，當時他是一個不到33歲、才剛完成住院醫師訓練的年輕醫師。雖然馬偕醫院是北部歷史最久的西醫院，但那時也只有120床，醫師不到20位，僅是一間中小型普通醫院，但是羅醫師這麼年輕當上院長，還是不免引起許多矚目。不過事實上當時他的內心對擔任院長是非常訝異和不情願的，因此他曾說：「如果知道來馬偕是要當院長，當初我就不來了！」
羅慧夫醫師這段話絕不只是謙虛之詞。和絕大多數的醫師一樣，他在醫學院並沒有醫務或企業管理的課程可以修，而且實習和住院醫師訓練期間，有太多的臨床醫療技術與知識要學，以及沒日沒夜的工作與值班，稍微偷閒睡覺休息都已經成為奢侈，更不用說醫院行政管理，那根本是連想都不曾想過的事。對他來說，醫院管理是完全陌生的課題，由此不難想見他那時內心的不安。
羅慧夫醫師不想當院長的另一個原因，可能是台灣與美國醫院制度的基本差異所致。美國絕大多數的醫院不是由醫師擔任院長，而是由醫務管理背景的專業人士擔任院長，也許因此羅醫師壓根沒想到會由他來當院長。
不過我認為最重要的原因是，羅慧夫醫師知道自己的長處不在處理行政事務。他說自己很有自知之明，知道對某些事情行，對某些事不行──例如當院長；管開刀、看病人之外的事，對他可真是折磨。因為知道自己不擅於行政管理，因此羅慧夫醫師很清楚，一定要請個有行政規劃專長的人才來協助他，於是他自掏腰包，從應徵者中，選了剛從台大商學系畢業的張錦文先生到馬偕醫院擔任院長秘書。
開醫院，只知道救人是不夠的！
當時台灣尚無醫院專業行政管理的觀念，沒有醫務管理相關的科系，更沒有人學過專門的醫務管理。醫院經營者認為行政工作只要把錢算清楚就可以了，也不想多花錢聘任行政管理專業人員。
但是羅慧夫醫師深知，醫院管理是有別於臨床醫療照護的一門專業，必須借重專門的人才，才能讓醫院運作上軌道。張錦文在羅慧夫的推薦下，到密西根大學進修醫務管理，成為台灣第一位在國外取得醫務管理碩士的人，回國後擔任國內首位醫院行政副院長。後來，他設立台灣第一間醫務管理研究所，發起並創立台灣醫院協會與台灣醫務管理學會，開創並奠定台灣醫務行政專業的基礎，受醫界推崇為台灣醫務管理之父。而推動這些發展的源頭，其實是來自羅慧夫醫師對醫務管理的重視，以及對專業分工的認知與落實。
現代醫院最明顯的特色之一就是專業分工。一家數百床的中型醫院，匯集千位以上的員工，涵蓋好幾十種專業背景，若沒有良好的專業分工、各司其職，是無法運作的。而要做好專業分工，必須由各種專業的人去領導，因此國內醫院通常在院長之下，至少設有醫療和行政兩大部門，由醫療和行政專業的副院長帶領，再分別往下細分臨床科別和行政單位。
狹義的醫院行政管理是指院內行政部門的作業與管理，廣義的醫院行政管理則是指臨床診療照護以外的所有事務，包含全院組織架構、人力資源制度、硬體設施、空間環境、品質管理、服務作業流程、病歷資訊、健保申報、資材維運和財務管理等。張錦文教授曾將醫務管理的目標簡要歸納為「人能盡其才、地能盡其利、物能盡其用、貨能暢其流」。這些任務雖然都不是直接照顧病人的工作，卻都與臨床診療照護作業息息相關，更是提供病人高品質醫療服務不可或缺的基礎機制。
醫院行政管理的主要功能，是成為臨床診療照護的堅實後勤支援，並規劃完善的運作制度與環境，讓一線臨床同仁能盡情為病人提供妥善的醫療與照護。長庚醫院管理中心前主任莊逸洲曾表示，良好的醫院行政管理，是替醫師把臨床診療以外的事務都處理好，讓醫師心無旁騖，全力投入在病人的診療照護上。
羅慧夫醫師與張錦文先生的合作，讓我們看到醫療與行政管理之間「魚幫水、水幫魚」的緊密關係。羅慧夫明瞭自己的專長在醫療，應該專注醫療工作，但是他也清楚醫院行政管理的重要，因此將行政管理任務全權交給張錦文，並將他視為自己的「貴人」和「手足」，尊重他的專業。也幸好這位貴人相助，羅醫師能夠盡心開創醫療服務，否則他可能早就做不下去了！
杜絕私下看診，他們想出治本妙招
醫院行政管理有一個非常重要的基礎任務，是建立通往目標的制度。這就像是鋪設穩固的鐵軌一樣，讓每一輛火車都能夠確實朝目的地行駛。同樣地，若醫院有方向正確、符合人性的健全制度，便能有效整合各類專業的人員與資源，朝醫院共同的目標努力。
羅慧夫醫師和張錦文先生在經營馬偕醫院的初期，發現當時台灣的醫院普遍存在外科醫師向病人收紅包的陋習，而內科醫師則在醫院不認真看病、下班後在家裡自行開業看病人，還暗示病人晚上到自己的診所，可以得到較好的診療和藥物，藉此賺外快。他們認為這些問題都出在：醫院給醫師的薪資是固定薪，而且太過微薄了！讓醫師無法安心在院內工作，還必須動其它的腦筋增加收入。
於是他們設計了「醫師費」（physician fee）的制度，在基本固定薪之外，醫院還考量每一位醫師對病人所做的診療照顧工作量，包括病人的病情嚴重程度與所做診療的難易程度，計算額外費用付給醫師。因此，將病人照顧得愈好、工作付出愈多的醫師，便可以獲得較多的報酬，醫院也可以因此建立更強的向心力與病人滿意度，達成病人、醫師、醫院的共同目標。這套制度後來受到國內醫院廣為引用，儘管經過些許改良，但基本架構仍然不離他們所設計的原則。
醫療管理與領導的典範
雖然羅慧夫醫師自謙行政管理不是他的長處，然而我認為他不只是一位優秀的醫院管理者，更是卓越的醫務領導與開創者。即使他將大多行政事務執行交給醫務行政專業同仁，他並未推卸身為醫院經營者與醫務領導者的角色。在醫院經營方面，他發現根本的問題，抓住方向，以身作則堅持改革；在醫院的發展方面，他預見醫院的瓶頸以及社會醫療的需求趨勢，提出長遠的願景擘畫與實施藍圖。在醫療領導方面，他看到病人的需要，不斷精進醫療技術，培育並整合各領域專精的醫師與團隊，為病家提供全人的關懷醫治。
羅慧夫醫師更特別的一點，則是他始終持守與實踐「以人為本」的醫療價值與管理理念。他深信：醫院裡最重要的是病人，病人是醫院和所有醫療人員存在的理由。他期望醫護同仁用心聆聽病人的痛楚，撥時間與病人說話，將愛與希望帶給病人，因此他對醫療有非常高標準的要求，且不斷精益求精。他善待同仁，肯定每一位同仁的價值，包括對基層清潔阿嫂的貢獻心存尊敬。臨床工作上他力求完美，有時為此責備同仁，但事後也會向同仁道歉，並安慰鼓勵願意坦誠承認犯錯的同仁。
羅慧夫醫師深知醫療需要分工與專精，才能給病人最好的診療。他引領並提攜後進往各專精領域發展，送他們到國際一流的醫療機構受訓，帶回最新的技術，並期望他們超越自己，在各領域達到頂尖水準。不過他也非常清楚病人更需要全人完整的關懷醫治，而不是在醫療分科中獲得片段零碎的診療，因此他成立顱顏重建中心，以病人為中心，匯集各專精科別，提供整合的診療照護，甚至成立基金會，分擔治療的費用，給予病家關懷支持。
羅慧夫醫師以他畢生的奉獻與行動告訴我們，醫院的行政管理的根本目的是要幫助臨床病人的診療與照顧。臨床醫療與行政管理必須彼此充分尊重合作，各自發揮獨特功能，最終共同成就病人的最大福祉。今天台灣全民可以享有如此高品質且有效率的醫療照護，我們應該對羅慧夫醫師等多位無私奉獻的前輩表達由衷的感謝與懷念。